O pagamento do CEO está vinculado ao desempenho da empresa por meio de opções de ações.
"A capacidade de resposta da remuneração do CEO ao valor da empresa - ou seja, a variação percentual da remuneração em relação ao ano anterior dividida pela variação percentual no valor da empresa - mais que triplicou de 1980 a 1994, passando de 1,2 para 3,9".
O uso explosivo de opções de ações para compensar os executivos aumentou significativamente a remuneração dos CEOs. Mas a justificativa que os CEOs e os conselhos corporativos mais frequentemente dão para opções generosas de ações - que eles efetivamente ligam o pagamento ao desempenho - é frequentemente ridicularizada. E em anos de pesquisa acadêmica, estudo após estudo mostrou pouca relação entre remuneração do CEO e desempenho corporativo.
Os CEOs são realmente pagos como burocratas? (NBER Working Paper No. 6213), no entanto, os bolsistas do NBER Faculty Research Brian Hall e Jeffrey Liebman apontam que os tempos mudaram. Usando dados de grandes corporações dos EUA de 1980 a 1994, eles mostram que o pagamento dos CEOs se tornou muito mais sensível ao desempenho corporativo do que antes. E eles creditam opções de ações para essa mudança.
Hall e Liebman mostram que, quando se contabilizam as reavaliações das opções de ações e ações, o pagamento dos CEOs muda muitas vezes em milhões de dólares apenas por modestas mudanças no desempenho da empresa. Além disso, eles estimam que a capacidade de resposta da remuneração do CEO ao valor da empresa - ou seja, a variação percentual na remuneração do ano anterior dividida pela variação percentual no valor da empresa - mais que triplicou de 1980 a 1994, passando de 1,2 para 3,9 . A elasticidade do salário mais bônus (com estoque e opções excluídas) para o valor da empresa foi muito menor, embora tenha aumentado de 0,13 no início dos anos 80 para 0,24 no final dos anos 80 e início dos 90. Hall e Liebman argumentam que as "sensibilidades de remuneração por desempenho decorrentes de mudanças no salário e no bônus são afetadas pela sensibilidade gerada pelas mudanças no valor das opções de ações e ações".
De 1982 a 1994, os salários dos CEOs subiram acentuadamente - um aumento médio real de 120% - superando o dos trabalhadores médios (que tiveram um aumento real de cerca de 7%) e até mesmo de outros grupos de americanos altamente remunerados. Apenas atletas profissionais se saíram melhor. Mas o grande aumento no salário médio dos CEOs esconde o risco de grandes variações ano a ano nos pagamentos. Por exemplo, em 1994, um ano medíocre para o mercado de ações, quase um quarto dos CEOs da pesquisa na verdade perdeu dinheiro com o declínio do valor das ações da empresa.
Hall e Liebman não afirmam que a atual sensibilidade de pagamento por desempenho seja suficientemente alta. Além disso, eles apontam que as opções de ações frequentemente recompensam (ou punem) um CEO por ganhos ou perdas em todo o setor ou em toda a indústria, e não pelo desempenho da corporação do CEO em relação a outras corporações. Mas, eles argumentam: "Nossas descobertas contradizem a alegação de que os contratos com executivos são altamente ineficientes porque não há correlação entre desempenho e remuneração".
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Mais empresas de topo que dão aos CEOs prémios baseados no desempenho.
Quando chegou a hora de premiar os principais executivos no ano passado, mais empresas líderes distribuíram prêmios baseados no desempenho em vez de opções de compra de ações, de acordo com um novo estudo da consultoria de recursos humanos Mercer.
O estudo, divulgado na segunda-feira, mostra que as ações de desempenho foram usadas como recompensas dos CEOs por 51% das empresas pesquisadas no ano passado, acima dos 47% do ano anterior e 41% em 2011. Enquanto isso, o número de empresas pesquisadas pela Mercer recompensou seus CEOs o estoque restrito de prazo caiu para 22% no ano passado, de 23% em 2012.
No geral, o uso de outorgas de opções caiu no ano passado para apenas 25%, de 28% no ano anterior e 35% em 2011. Esses números refletem as atividades de mais de 240 empresas do S & P 500.
As ações de desempenho são ações da empresa fornecidas aos gerentes somente se atenderem a determinadas metas de desempenho da empresa. Ted Jarvis, diretor global de dados, pesquisa e publicações da Mercer, vê o movimento em direção a esses prêmios de ações se dever a uma percepção de que as ações de valor integral estão mais ligadas aos resultados imediatos de uma empresa.
"Na prática, os prêmios de desempenho estão mais alinhados a resultados financeiros ou operacionais explícitos do que as opções de ações," # 8221; Jarvis disse em um comunicado. "No entanto, as medidas de desempenho e as metas associadas devem refletir os objetivos estratégicos da empresa para que os compartilhamentos de desempenho sejam incentivos significativos. # 8221;
Mercer descobriu que a remuneração total média dos CEOs, que inclui pagamentos de curto e longo prazo, bem como salário-base, aumentou 6,5% no ano passado, para US $ 9,66 milhões. A remuneração média do ano passado aumentou 8,5% em relação aos US $ 8,86 milhões registrados em 2011, segundo Mercer. A Mercer também considerou a remuneração mediana muito pesada, com os CEOs das 100 maiores empresas do S & P 500 arrecadando uma média de US $ 14,4 milhões no ano passado, 68,5% superior à remuneração média de US $ 8,55 dos CEOs no restante. o S & P 500.
No entanto, a remuneração mediana dos CEOs de empresas de pequeno porte aumentou 6,7% no ano passado, enquanto a remuneração dos CEOs das 100 maiores empresas caiu ligeiramente, o que, segundo Mercer, pode refletir os esforços das empresas menores em oferecer pacotes de remuneração competitivos com os oferecidos por empresas menores. seus pares maiores.
Jarvis diz que a prática, impulsionada por empresas menores, distribuindo bônus anuais e incentivos de longo prazo, poderia ter resultados negativos.
"Se esta tendência continuar, podemos testemunhar a compressão salarial à medida que as empresas mais pequenas alcançam as grandes, & # 8221; ele disse.
Compensação executiva: planejar, executar e pagar.
Informações do CFO.
A CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Chief Financial Officers (CFOs) e executivos financeiros.
Compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tópico de importância crescente para as diretorias e diretores. À medida que as principais economias mostram sinais de recuperação em relação à recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para reter e motivar talentos executivos importantes.
Mas, a remuneração dos executivos também continua a ser examinada por grandes investidores, consultores substitutos e cada vez mais reguladores - dadas as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que revisar criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico ao enquadrar os impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo da CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.
Compensação Executiva: Componentes e Tendências.
A compensação executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:
Salário base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente atrelado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos de longo prazo que consistem em uma combinação de ações restritas, opções de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total ao acionista ou desempenho financeiro.
Como regra geral, o salário base constitui 30% da remuneração total, o incentivo anual mais 20%, os benefícios cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parcela de criação de riqueza da compensação de cerca de 40%. De fato, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.
Como as diretorias buscavam alcançar o pagamento pelo desempenho, um dos resultados da tendência foi dar mais ênfase ao desempenho de ações restritas restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela maior da remuneração de executivos estava basicamente ligada ao que, no longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tende a se concentrar em: desempenho de longo prazo medido pelo retorno total ao acionista ou métricas de desempenho que impulsionam o retorno do acionista.
Então, enquanto a remuneração era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganhavam dinheiro ao lado dos executivos, e todos estavam satisfeitos.
Conselhos e investidores procuraram efetivamente uma correlação entre a remuneração de incentivo de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - e o retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total ao acionista.
A crise financeira criou uma série de desafios aos modelos existentes de compensação de incentivo a longo prazo. Obviamente, como os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda nos preços das ações levou todas essas opções de ações para baixo d'água. Assim, as empresas que se baseavam principalmente na oferta de opções como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente acharam a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.
Nos últimos dois anos, algumas empresas reajustaram as opções enquanto outras se mantiveram firmes em não repreciá-las. Outros converteram ou trocaram planos de opções para planos de ações restritos. A recuperação dos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções submarinas para mais uma vez estar "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial em disparada.
A crise financeira também gerou maior atenção para a remuneração dos executivos da imprensa, acionistas e reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários tornaram-se alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de remuneração por incentivo contribuíram para a confusão do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de reportagens na mídia, audiências no Congresso, investigações de procuradores-gerais, etc. em compensação, especialmente no setor financeiro.
Por exemplo, havia corretores de hipotecas que recebiam comissões baseadas nos volumes de hipotecas vendidas, não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDOs que foram compensados sobre o montante de CDOs emitidas, sem qualquer encargo para capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo fornecem a capacidade e o incentivo para o aumento da tomada de risco.
Mas as acusações de ganância foram amplamente criticadas pelos executivos do setor bancário, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, se não centenas, de milhões de dólares em compensação de ações e as ações que acumularam durante uma vida inteira de trabalho. De fato, os planos executivos de incentivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns tiveram problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros semelhantes.
O contexto emergente da compensação.
Em 2010, a economia baseou-se em muitas medidas e está agora em alta. Como em muitos outros aspectos das finanças, o colapso do mercado tem suas próprias consequências sobre o modo como os executivos são pagos.
Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o Tarp estão agora proibidos de pagar bônus, conceder opções de ações ou pagar indenizações aos seus altos executivos. Essas empresas também foram obrigadas a limitar as concessões de ações restritas a não mais do que um terço da remuneração total, adotar cláusulas de reembolso e conduzir análises de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas análises de risco trouxeram algumas boas mudanças. Diversos bancos do TARP aumentaram os salários-base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que pudessem incentivar a tomada de risco.
Os bancos não-Tarp e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram cláusulas de recuperação para recuperar os incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de remuneração.
Além disso, mudanças como colocar tetos em pagamentos de incentivo, utilizar um mix mais equilibrado de incentivos em dinheiro e capital, colocar mais ênfase no desempenho de longo prazo e não depender mais de uma única medida de desempenho (como EPS) ajudaram a reduzir o aumento risco. A ênfase dos investidores e das consultorias de proxy atualmente é que os executivos seniores construam constantemente a posse de ações por meio de diretrizes agressivas de retenção de ações, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e na viabilidade de longo prazo da empresa.
Compensação e o papel do CFO.
Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, é provável que as empresas adotem processos de remuneração muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:
Pagar pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento por estruturas de desempenho, conhecendo as expectativas dos acionistas por meio de suas interações com analistas e grandes investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa reflitam essas expectativas ao moldar planos de remuneração de curto e longo prazos. Os CFOs também são instrumentais na modelagem da remuneração das unidades de negócios e na garantia de que as métricas de desempenho no nível da unidade sejam rigorosamente definidas e apóiem a realização das métricas financeiras gerais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFOs se concentrem no que é acessível, apesar de atingir um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo enquanto lutam com o orçamento e tentando projetar lucros para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis de compensação em termos de seu efeito diluidor sobre os lucros. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer uma disciplina e controles financeiros melhores. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que obtenham o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Riscos e controles internos: Como os planos de remuneração executiva são essenciais para atrair, reter e motivar talentos, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam os riscos e quais etapas ou controles devem ser implantados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem a seleção adequada de métricas de incentivo, o teste de estresse com possíveis pagamentos em vários cenários de desempenho e a implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Preenchendo a lacuna de informações: Além de gerenciar o risco, os CFOs poderiam gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e de remuneração para preencher a lacuna de conhecimento em potencial sobre remuneração e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão profunda desses itens, enquanto o comitê de compensação compreende mais completamente o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a vincular os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de plano de incentivo.
Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.
Em primeiro lugar, os CFOs devem envolver o conselho e tentar participar de partes da reunião do comitê de remuneração com foco no projeto do plano de incentivo, no custo da compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem sendo executadas ao mesmo tempo, os CFOs terão mais flexibilidade para participar da reunião de remuneração.
Em segundo lugar, o CFO poderia fornecer informações de forma proativa aos principais executivos de RH e consultores de remuneração sobre os principais pontos de alavancagem de remuneração; como o grupo de pares apropriado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.
Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis conseqüências não intencionais de determinadas métricas de desempenho e garantir que as metas de desempenho sejam razoavelmente definidas para evitar o risco excessivo ou o comportamento de “balançar as cercas”.
Ao envolver o conselho, as organizações de recursos humanos e de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração de executivos para ajudar a alinhar melhor remuneração e desempenho em um ambiente onde as partes interessadas examinam cada vez mais e querem ter mais poder de remuneração.
Introdução ao estoque fantasma e SARs.
Embora recompensar os funcionários com ações da empresa possa trazer inúmeros benefícios tanto para funcionários quanto para empregadores, há momentos em que preocupações legais ou falta de vontade de emitir ações adicionais ou transferir o controle parcial da empresa para um funcionário podem fazer com que as empresas usem uma forma alternativa de compensação. que não exige a emissão de ações reais. Os planos de ações fantasmas e os direitos de valorização de ações (SARs) são dois tipos de planos de ações que realmente não usam ações, mas ainda recompensam os funcionários com remuneração atrelada ao desempenho das ações da empresa.
Estoque Fantasma.
Também conhecido como estoque "sombra", esse tipo de plano de ações paga um prêmio em dinheiro para um funcionário que é igual a um número definido ou fração de ações da empresa vezes o preço atual da ação. O valor do prêmio geralmente é rastreado na forma de unidades hipotéticas (conhecidas como ações "fantasmas") que imitam o preço do estoque. Esses planos são tipicamente voltados para executivos seniores e funcionários-chave e podem ser muito flexíveis por natureza.
Forma e Estrutura.
Existem dois tipos principais de planos de ações fantasmas. Os planos "Apreciação apenas" não incluem o valor das próprias ações subjacentes e só podem pagar o valor de qualquer aumento no preço das ações da empresa durante um certo período de tempo que começa na data em que o plano é concedido. Os planos de "valor integral" pagam tanto o valor da ação subjacente quanto qualquer valorização. Ambos os tipos de planos se assemelham a planos tradicionais não qualificados em muitos aspectos, pois podem ser de natureza discriminatória e também estão sujeitos a um risco substancial de perda que termina quando o benefício é realmente pago ao funcionário, quando o empregado reconhece renda para o empregado. o montante pago e o empregador podem receber uma dedução.
Os planos de ações fantasmas freqüentemente contêm programações de aquisição que são baseadas na posse ou no cumprimento de certas metas ou tarefas conforme abordado no plano. Este documento também determina se os participantes receberão equivalentes de caixa que correspondam aos dividendos ou a qualquer tipo de direito a voto. Alguns planos também convertem suas unidades fantasmas em ações reais no momento do pagamento, a fim de evitar pagar o empregado em dinheiro. Ao contrário de outros tipos de planos de ações, os planos de ações fantasmas não possuem um recurso de exercício, por si só; eles somente concedem o participante ao plano de acordo com seus termos e, em seguida, conferem o dinheiro ou um valor equivalente ao estoque real quando a aquisição estiver concluída.
Vantagens e desvantagens.
Os planos de ações fantasmas podem atrair os empregadores por vários motivos. Como exemplo, os empregadores podem usá-los para recompensar os funcionários sem ter que transferir uma parte da propriedade para seus participantes. Por essa razão, esses planos são usados principalmente por corporações de capital fechado, embora também sejam usados por algumas empresas de capital aberto. Além disso, como qualquer outro tipo de plano de ações para funcionários, os planos fantasmas podem servir para incentivar a motivação e a permanência dos funcionários, e podem desencorajar funcionários-chave a deixar a empresa com o uso de uma cláusula de "algema de ouro".
Os funcionários podem receber um benefício que não requer um desembolso de caixa inicial de qualquer tipo e também não os leva a se sobrecarregar com as ações da empresa em suas carteiras de investimento. Os grandes pagamentos em dinheiro que os empregadores devem fazer aos empregados, no entanto, são sempre tributados como receita ordinária para o destinatário e podem interromper o fluxo de caixa da empresa em alguns casos. O passivo variável que vem com a flutuação normal no preço das ações da empresa pode ser uma desvantagem no balanço da empresa em muitos casos. As empresas também devem divulgar o status do plano a todos os participantes anualmente e podem precisar contratar um avaliador independente para avaliar periodicamente o plano.
Direitos de Apreciação de Ações (SARs)
Como o nome indica, este tipo de compensação de capital dá aos participantes o direito à valorização do preço das ações da empresa, mas não das ações em si. Os SARs se assemelham a opções de ações não qualificadas em muitos aspectos, como a forma como são tributados, mas diferem no sentido de que os detentores de opções de ações recebem ações que devem vender e usam uma parte dos lucros para cobrir o montante que foi vendido. originalmente concedido. Embora os SARs também sejam sempre concedidos na forma de ações efetivas de ações, o número de ações dadas é apenas igual ao valor em dólares do ganho que o participante realizou entre as datas de concessão e exercício.
Como várias outras formas de compensação de ações, os SARs são transferíveis e estão frequentemente sujeitos a cláusulas de recuperação (condições sob as quais a empresa pode recuperar parte ou a totalidade dos rendimentos recebidos pelos empregados segundo o plano, como se o empregado fosse trabalhar por um concorrente dentro de um determinado período ou a empresa se tornar insolvente). SARS também são freqüentemente concedidos de acordo com um cronograma de aquisição que está vinculado a metas de desempenho estabelecidas pela empresa.
Os SARs refletem essencialmente as opções de ações não qualificadas (NSOs) na forma como são tributadas. Não há consequências fiscais de qualquer tipo na data da concessão ou quando elas são adquiridas. Os participantes devem reconhecer a receita ordinária sobre o spread no exercício, e a maioria dos empregadores irá reter imposto de renda federal suplementar de 22% (ou 37% para os muito ricos) junto com impostos estaduais e locais, Seguro Social e Medicare. Muitos empregadores também reterão esses impostos na forma de ações. Por exemplo, um empregador pode dar apenas um certo número de ações e reter o restante para cobrir o imposto sobre a folha de pagamento total. Assim como os ONSs, o valor da receita que é reconhecida no exercício torna-se a base de custo do participante para o cálculo do imposto quando as ações são vendidas.
Vantagens e desvantagens.
Os exemplos anteriores ilustram porque os SARs facilitam o exercício dos direitos dos funcionários e o cálculo de seus ganhos. Eles não têm que colocar uma ordem de venda em exercício, a fim de cobrir o montante da sua base, como com as concessões de opções de ações convencionais. SARs não pagam dividendos, entretanto, os detentores não recebem direito a voto.
Empregadores como SARs porque as regras contábeis para eles são agora muito mais favoráveis do que no passado; eles recebem tratamento contábil fixo em vez de variável e são tratados da mesma maneira que os planos de opção de ações convencionais. Mas os SARs exigem a emissão de menos ações da empresa e, portanto, diluem o preço da ação menos do que os planos de ações convencionais. E como todas as outras formas de compensação de capital, os SARs também podem servir para motivar e reter funcionários.
The Bottom Line.
Ações fantasmas e SARs proporcionam aos empregadores um meio de proporcionar remuneração vinculada ao patrimônio aos funcionários sem a necessidade de diluir materialmente suas ações. Embora esses programas tenham algumas limitações, especialistas do setor preveem que ambos os tipos de planos provavelmente se tornarão mais difundidos no futuro. Para mais informações sobre esses planos, consulte seu representante de RH ou consultor financeiro.
Um guia para remuneração de CEO.
É difícil ler as notícias de negócios sem encontrar relatórios sobre os salários, bônus e pacotes de opções de ações concedidos a executivos-chefes de empresas de capital aberto. Dar sentido aos números para avaliar como as empresas estão pagando seus altos escalões nem sempre é fácil. Os investidores devem garantir que a remuneração dos executivos esteja trabalhando a seu favor.
Aqui estão algumas diretrizes para verificar o programa de remuneração de uma empresa.
Risco e recompensa.
Os conselhos de administração, pelo menos em princípio, tentam usar os contratos de remuneração para alinhar as ações dos executivos com o sucesso da empresa. A ideia é que o desempenho do CEO ofereça valor à organização. "Pagar pelo desempenho" é o mantra que a maioria das empresas usa quando tenta explicar seus planos de remuneração.
Embora todos possam apoiar a ideia de pagar pelo desempenho, isso implica que os CEOs assumem riscos. A fortuna dos CEOs deve subir e cair com as fortunas das empresas. Quando você estiver olhando para o programa de remuneração de uma empresa, verifique o quanto os executivos da estaca têm na entrega de mercadorias para os investidores. Vamos dar uma olhada em como as diferentes formas de remuneração colocam em risco a recompensa de um CEO se o desempenho for ruim. (Veja também: Avaliando a compensação executiva.)
Salários em dinheiro / base.
Atualmente, os CEOs recebem salários-base bem acima de US $ 1 milhão. Em outras palavras, o CEO recebe uma ótima recompensa quando a empresa se sai bem. Mas eles ainda recebem a recompensa quando a empresa faz mal. Sozinhos, os grandes salários-base oferecem pouco incentivo para os executivos trabalharem mais e tomarem decisões inteligentes.
Tenha cuidado com os bônus. Em muitos casos, um bônus anual nada mais é do que um salário-base disfarçado. Um CEO com um salário de US $ 1 milhão também pode receber um bônus de US $ 700.000. Se qualquer um desses bônus, digamos US $ 500.000, não variar com o desempenho, o salário do CEO será de US $ 1,5 milhão.
Bônus que variam de acordo com o desempenho são outro assunto. Os CEOs que sabem que serão recompensados pelo desempenho tendem a se apresentar em um nível mais alto, porque têm um incentivo para trabalhar duro.
O desempenho pode ser medido por qualquer número de coisas, como lucro ou crescimento da receita, retorno sobre o patrimônio ou valorização da ação. Mas usar medidas simples para determinar o pagamento adequado pelo desempenho pode ser complicado. Métricas financeiras e ganhos anuais nos preços das ações nem sempre são uma medida justa de quão bem um executivo está fazendo seu trabalho.
Os executivos podem ser injustamente penalizados por eventos pontuais e escolhas difíceis que podem prejudicar o desempenho a curto prazo ou causar reações negativas do mercado. Cabe ao conselho de administração criar um conjunto equilibrado de medidas para julgar a eficácia do CEO. (Veja também: Avaliando a administração de uma empresa.)
Opções de ações.
As empresas anunciam opções de ações como uma forma de vincular os interesses financeiros dos executivos aos interesses dos acionistas.
Mas as opções também podem ter falhas como compensação. De fato, com opções, o risco pode ficar muito distorcido. Quando as ações sobem em valor, os executivos podem ganhar uma fortuna com as opções. Mas quando eles caem, os investidores perdem, enquanto os executivos não estão em situação pior. De fato, algumas empresas permitem que os executivos substituam as ações antigas por ações novas e de preço mais baixo, quando as ações da empresa caem em valor.
Pior ainda, o incentivo para manter o preço da ação ascendente para que as opções permaneçam no dinheiro encoraja os executivos a focar exclusivamente no próximo trimestre e ignorar os interesses de longo prazo dos acionistas. As opções podem até levar os gerentes a manipular os números para garantir que as metas de curto prazo sejam atendidas. Isso dificilmente reforça o vínculo entre os CEOs e os acionistas.
Propriedade de ações.
Estudos acadêmicos dizem que a posse comum de ações é o driver de desempenho mais importante. Os CEOs podem realmente ter seus interesses vinculados aos acionistas quando eles possuem ações, não opções. Idealmente, isso envolve dar bônus aos executivos sob a condição de que eles usem o dinheiro para comprar ações. Vamos enfrentá-lo: os principais executivos agem mais como proprietários quando têm uma participação no negócio. (Veja também: Tutorial Básico de Stocks.)
Encontrando os números.
Você pode encontrar informações sobre o programa de remuneração de uma empresa em seus registros normativos. O formulário DEF 14A, arquivado na Securities and Exchange Commission (SEC), fornece tabelas de resumo de remuneração para o CEO de uma empresa e outros executivos mais bem pagos.
Ao avaliar o salário-base e o bônus anual, os investidores gostam de ver as empresas concederem uma parcela maior de remuneração como bônus, em vez de salário-base. O DEF 14A deve oferecer uma explicação de como o bônus é determinado e qual a forma da recompensa, se em dinheiro, opções ou ações.
Informações sobre as opções de opções de ações do CEO também podem ser encontradas nas tabelas de resumo. O formulário divulga a frequência das outorgas de opções de ações e o montante de prêmios recebidos pelos executivos no ano. Também divulga o novo preço das opções de ações.
A declaração de procuração é onde você pode localizar números sobre a propriedade efetiva dos executivos na empresa. Mas não ignore as notas de rodapé que acompanham a tabela. Lá você descobrirá quantas dessas ações o executivo realmente possui e quantas são opções não exercidas.
Mais uma vez, fique tranquilo quando você achar que os executivos têm muita propriedade de ações.
Conclusão.
Avaliar a remuneração do CEO é uma arte. Interpretar os números não é muito simples. No entanto, os investidores devem ter uma ideia de como os programas de compensação podem criar incentivos - ou desincentivos - para os altos executivos trabalharem no interesse dos acionistas.
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